Su departamento ya existe. Encontramos dónde se está perdiendo el paciente internacional, y cuánto vale.
Para instituciones que ya reciben consultas internacionales y convierten menos de lo que deberían. Cuantificamos la fuga en dólares al año, la cerramos completa, y después trabajamos adquisición, retención y margen.
Cinco criterios. Si cumple tres o más, su ruta es crecer.
- Hay una persona con el título de responsable de pacientes internacionales
- Todos los leads internacionales están en un solo registro
- Se mide semanalmente respuesta, cotizaciones y cierres
- Hay precios internacionales publicados o en lista
- Hubo más de 10 pacientes internacionales en los últimos 12 meses
El paciente no se pierde en un solo lugar. Se pierde por goteo.
Cuando una institución tiene departamento y aun así no convierte, casi nunca hay una sola causa grande. Hay cinco fugas, cada una perdiendo una fracción, y el efecto compuesto se lleva la mayor parte del volumen.
La primera cifra que producimos no es un diagnóstico cualitativo. Es un número.
Consultas internacionales al mes × la diferencia entre su conversión actual y la alcanzable con arquitectura × su ticket promedio = lo que se está perdiendo al mes.
Anualizado, es la cifra que abre la conversación con la junta. Y no lo estimamos con promedios de la industria: lo calculamos con sus consultas, su conversión y su ticket.
Una fuga se cierra completa o no se cierra
Es la regla operativa del método. Una institución con cuatro fugas medio cerradas rinde peor que una con una sola cerrada del todo, porque el paciente se cae igual, solo que un paso más adelante. Por eso la auditoría no reparte esfuerzo: identifica la fuga con más incumplimientos y la cierra entera antes de tocar la siguiente.
- 01Demanda
- 02RespuestaVelocidad
- 03ContactoCalificación
- 04Evaluación
- 05Tele orientación
- 06PropuestaPrecio
- 07SeguimientoSeguimiento
- 08Decisión
- 09Atención
- 10Post atención
Cuatro fugas ocurren en un paso concreto. La quinta, la ausencia de dueño y de medición, atraviesa todo el recorrido y es la que sostiene a las otras cuatro.
Toda consulta internacional recibe respuesta humana en menos de 20 minutos, los siete días de la semana, con nombre, cargo y siguiente paso con fecha, en el idioma del paciente.
Un guion de seis a ocho preguntas que cubra procedimiento, urgencia, historia clínica, fechas, presupuesto, acompañante, idioma y país. Cada lead clasificado en viable, requiere información o no viable. Y tele orientación ofrecida a todos los casos viables.
Lista de precios internacional en dólares por procedimiento, de tres a cinco paquetes con lo que incluyen y lo que no, y cotización formal en documento enviada en menos de 24 horas, en el idioma del paciente y con plan de pago y condiciones de cambio o cancelación.
Seguimiento programado a los 3, 7 y 14 días de cada cotización. Motivo registrado cuando un lead no avanza. Mensaje de reactivación a los 30 días. Y contacto posterior a la atención a los 7 y a los 30 días, con solicitud de testimonio.
Una persona con el título y la responsabilidad del paciente internacional. Todos los leads en un registro único. Medición semanal de consultas, tiempo de respuesta en minutos, cotizaciones y cierres. Ingreso internacional reportado por separado en el estado de resultados.
Cerrada la fuga, empieza el crecimiento
Cerrar la fuga recupera lo que ya estaba entrando. Estas seis brechas son las que hacen crecer lo que entra.
Qué mercados le responden y cuáles ignoran su oferta. Cuál es su perfil de paciente ideal y si se usa para calificar. Qué motor de crecimiento está encendido: un mercado por un procedimiento por un canal, con indicador medido.
El embudo completo, paso a paso, con la tasa de caída de cada uno. Consulta, contacto, evaluación, tele orientación, cotización, decisión.
Los quince activos de confianza: acreditaciones, credenciales del especialista, volumen del procedimiento, casos documentados, resultados propios, testimonios, reseñas, videos, tecnología, protocolos ante complicaciones, infraestructura, alianzas, transparencia de precios, equipo bilingüe y respaldo. La pregunta no es si existen: es si el paciente los ve, dónde, y en su idioma.
Plan de contacto a 30 y 90 días. Qué recibe el paciente antes de llegar y qué pasa a los 30 días del alta. De los últimos 20 pacientes, cuántos regresaron o refirieron.
Fuentes de referido identificadas y tasa medida cada mes. Es la fuente de pacientes internacionales de menor costo que existe y la que más instituciones dejan al azar.
Escribimos como paciente a tres competidores: uno local, uno de las grandes ciudades del país y uno del destino con el que compite en el exterior. Usted ve su desempeño al lado del de ellos, medido igual.
Y la economía: ticket, margen por procedimiento, costo de adquisición y valor de vida calculados con datos propios. Por debajo de una relación de 3 entre valor de vida y costo de adquisición, el departamento no es un negocio: es un servicio subsidiado por el resto de la institución. Puede ser una decisión estratégica válida, pero debe ser una decisión, no un descubrimiento.
Cuatro horizontes. Doce meses.
Ciclo y confianza
Ciclo de vida del lead configurado en el CRM. Activos de confianza incorporados a la cotización. Consulta de prueba a la competencia hecha y registrada.
Fuga cerrada
Fuga principal cerrada completa, en sus cuatro puntos. Costo de adquisición y valor de vida medidos. Plan de retención a 30 y 90 días en ejecución.
Segundo motor
Segundo motor de captación operando. Programa de referidos activo. Comparación competitiva revisada.
Contribución
Contribución positiva del departamento en el estado de resultados.
Qué cambia al terminar
| Antes | Después |
|---|---|
| "Creemos que perdemos pacientes en el seguimiento" | Se sabe en cuál de los 10 pasos se pierde, y cuánto vale al año en dólares |
| "La conversión es un número anual difuso" | Se mide paso a paso, por mercado y por procedimiento, cada semana |
| "Las mejoras se deciden por intuición" | Se cierra la fuga con más incumplimientos, completa, antes de tocar otra |
| "No se sabe si el departamento es rentable" | Costo de adquisición, valor de vida y contribución al estado de resultados, calculados |
| "Los activos de confianza existen pero nadie los ve" | Los tres más fuertes, visibles en la cotización y en la tele orientación |
| "El referido llega por casualidad" | Fuentes identificadas y tasa medida cada mes |
Esta ruta no es para su institución si
- Su departamento tiene menos de seis meses de operación. No hay datos suficientes para auditar y la ruta de construcción le sirve más.
- No existe registro alguno de la operación. La auditoría empieza reconstruyendo información y el plazo se alarga. Se lo diremos antes de firmar.
- Busca que aumentemos su pauta publicitaria. Corregimos la operación que recibe la pauta.
Preguntas frecuentes de esta ruta
¿Cuál es la inversión?
El mínimo es el equivalente a USD 10.000 anuales. El alcance se define después del Assessment, según sedes y volumen de operación.
¿Necesitan acceso a nuestros datos?
Sí. A los registros de la operación internacional de los últimos 12 meses, al CRM si existe y a los canales de entrada. Se firma acuerdo de confidencialidad antes de cualquier acceso.
¿Van a evaluar a nuestro equipo?
No hacemos evaluación de personas. Auditamos el sistema. En la mayoría de los casos el equipo estaba haciendo lo correcto dentro de un proceso mal diseñado.
¿En cuánto tiempo se ven resultados?
El tiempo de primera respuesta se mueve en semanas. La conversión a procedimiento depende del ciclo de decisión de su especialidad, y el primer hito verificable es a 90 días.
Primero el número. Después la corrección.
El International Readiness Assessment establece la línea base: qué pasó con una consulta internacional real enviada a su institución, su puntaje sobre 40 en el radar de ocho dimensiones, y su fuga principal cuantificada en dólares al año. En 10 días hábiles.